Perubahan Organisasi

PENGERTIAN PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan kepada stakeholders

Organisasi sebagai suatu bentuk dan hubungan yang mempunyai sifat dinamis, dalam arti organisasi itu selalu menyesuaikan dengan perubahan-perubahan yang terjadi. Organisasi mengalami perubahan karena organisasi selalu menghadapi berbagai macam tantangan. Tantangan itu timbul sebagai akibat pengaruh lingkungan (lingkungan organisasi). Yang dimaksud dengan lingkungan organisasi adalah keseluruhan faktor yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi tersebut adalah luas, dan jumlahnya cukup banyak.
Dalam arti luas, lingkungan dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu lingkungan intern dan lingkungan ekstern.

PENYEBAB PERUBAHAN

·       FAKTOR INTERNAL

Lingkungan intern adalah keseluruhan faktor yang ada di dalam organisasi yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. faktor-faktor intern yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi antara lain :
Perubahan kebijakan pimpinan
Perubahan tujuan
Pemekaran/perluasan wilayah operasi organisasi
Volume kegiatan yang bertambah banyak
Tingkat pengetahuan dan keterampilan dari para anggota organisasi
Sikap dan perilaku dari para anggota organisasi
Berbagai macam ketentuan atau perarturan baru yang berlaku dalam organisasi

·       FAKTOR EKSTERNAL

Lingkungan ekstern adalah keseluruhan faktor yang ada diluar organisasi yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Lingkungan ekstern tidak hanya mempengaruhi organisasi tertengu, tetapi juga terhadap semua organisasi yang ada dimasyarakat.
Faktor faktor yang termasuk dalam lingkungan ekstern cukup banyak, diantaranya ialah :
1. Politik, meliputi segala sesuatu yang berhubungan dengan pemerintahan, organisasi-organisasi politik (kepartaian). pengertian politik dibedakan menjadi 3 macam, yaitu politik praktir (prachtische politiek), yaitu cara menjalankan dan mewujudkan politik dalam suatu negara/pemerintahan ; politik teori (teoretische politiek), yaitu politik untuk pengajaran yang bersendi atas pengetahuan dalam sosiale structuur, dan kekuasaan politik (politiek-match), yaitu politik untuk mendapatkan pengaruh atau kekuasaan. Barangsiapa dapat menguasai politik dalam suatu masyarakat atau negara, dialah yang mempunyai kekuasaan untuk membuat hitam-putihnya masyarakat. Yang mempunyai pengaruh langsung terhadap organisasi adalah politik praktis dan kekuasaan politik.

2. Hukum, meliputi semua ketentuan yang berlaku yang harus ditaati oleh setiap orang baik secara individu maupun secara kelompok, mulai dari ketentuan hukum yang tertinggi sampai dengan ketentuan hukum yang terendah.
Kebudayaan, meliputi kebudayaan material dan kebudayaan non-material. kemajuan dalam bidang teknologi modern melahirkan industri-indutri raksasa. kebudayaan material mengenal berbagai macam alat dan barang-barang yang cara kerjanya secara mekanis, elektris, atau secara elektronis, merupakan faktor yang berpengaruh cukup besar terhadap kehidupan organisasi. Dalam hal ini organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan hasil kebudayaan tersebut.

3.Teknologi, ialah segenap hasil kemajuan dan teknik perkembangan industri peralatan modern. ada pula yang memberikan definisi bahwa teknologi merupakan tindakan yang dilakukan oleh orang terhadap suatu obyek dengan mempergunakan alat-alat yang bekerja secara mekanis, elektris, maupun secara elektronis, untuk mengadakan perubahan tertentu terhadap obyek tersebut.

4. Sumber alam, meliputi segenap potensi sumber alam baik di darat, laut maupun udara berupa tanah, air, energi, flora, fauna, dan lain-lain termasuk pula geografi dan iklim.
Demografi, meliputi sumber tenaga kerja yang tersedia dalam masyarakat, yang dapat diperinci menurut jenis kelamin, tingkat umur, jumlah dan bagaimana sistem penyebarannya.

5.Sosiologi, adalah ilmu tentang kehidupan manusia dalam lingkungan kelompok atau ilmu tentang masyarakat. Sosiologi sebagai salah satu faktor lingkungan ekstern meliputi struktur sosial, struktur golongan, lembaga-lembaga sosial (bagaimana sifat dan pengembangan lembaga-lembaga tersebut)
Dalam menghadapi berbagai macam faktor yang menyebabkan perubahan, organisasi dapat menyesuaikan diri dengan mengadakan berbagai perubahan dalam dirinya, antara lain :
Mengadakan perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan salah satu komponen organisasi yang sering menjadi sasaran perubahan. Perubahan struktur organisasi tersebut antara lain dapat dilakukan dengan jalan : Menambah/mengurangi personil/pegawai, menambah/mengurangi pejabat, menambah/mengurangi satuan organisasi, mengubah kedudukan satuan organisasi, mengubah sistem desentralisasi menjadi sentralisasi atau sebaliknya, mengadakan peninjauan kembali tentang pembagian tugas, mengubah beberapa prinsip organisasi yang dianggap perlu
Mengubah sikap dan perilaku pegawai dengan mengadakan pembinaan, pengembangan, pendidikan dan pelatihan pegawai.

JENIS PERUBAHAN

1.     PERUBAHAN TERENCANA

upaya-upaya perubahan yang bersifat proaktif dan secara sengaja dilakukan organisasi (procative and purposeful change).

Mengapa disebut proaktif? Biasanya pengelola organisasi melakukan suatu perubahan terencana adalah dalam rangka mengantisipasi tantangan yang bakal dihadapi organisasi di masa mendatang.

2.    PERUBAHAN TIDAK TERENCANA

jenis-jenis perubahan yang tidak dapat diantisipasi oleh organisasi.

Contohnya di sini adalah: perubahan cara pandang tentang pekerjaan, perubahan penafsiran simbol-simbol dan pemaknaan dalam organisasi, perubahan politik internal organisasi, dan lain-lain

LEVEL PERUBAHAN

1.    Perubahan makroevolusioner(macroevolutinary forces of change). Ini adalah perubahan-perubahan organisasi yang disebabkan oleh perilaku organisasi-organisasi lain. Tindakan atau aksi dari organisasi-organisasi lain acapkali mempengaruhi suatu organisasi, sehingga terjadi perubahan.

2.    Perubahan microevolusioner(microevolutionary forces of change). Ini adalah perubahan-perubahan yang disebabkan pengaruh faktor-faktor internal dalam siklus atau daur kehidupan organisasi, baik karena pertambahan ukuran dan kompleksitas, maupun masalah pertumbuhan (growth) dan penurunan (decline) organisasi.

3.    Perubahan politis(political forces of change), yakni perubahan pada level individu. Biasanya pergulatan politik dan kekuasaan dalam organisasi.

JENIS PERUBAHAN (Kotter, 1997)

1.    Restrukturisasi (restructuration)

Biasanya dilakukan ketika struktur organisasi dianggap tidak memadai lagi (dalam arti, tidak efektif dan efisien) untuk mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan organisasi.

Dilakukan dengan cara:

Unifikasi: penggabungan beberapa unit kerja.

Deorganisasi: penghapusan satuan organisasi.

Revitalisasi: memberdayakan organisasi

2.    Rekayasa ulang (reengineering)

Perubahan pada sistem-sistem kerja organisasi (misalnya sistem produksi, sistem pasokan input, sistem pemasaran, sistem komunikasi, dan lain-lain).

Tujuannya adalah membangun keterkaitan yang lebih efektif dan efisien di antara sistem-sistem tersebut

3.    Penyusunan Strategi kembali (turn around)

Dilakukan ketika posisi strategis organisasi sudah tidak sesuai lagi dengan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Ini bisa berlaku pada level strategi korporasi atau strategi bisnis. Jadi, di sini strategi organisasi harus disusun ulang.

4.    Akuisisi (acquisition)

Pengambil-alihan suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Dalam hal ini bisnis yang dikelola oleh perusahaan yang diakuisisi biasanya diintegrasikan kepada perusahaan yang mengakuisisi.

Perlu perubahan organisasi, baik pada sisi perusahaan yang diakuisisi maupun perusahaan yang mengakuisisi.

Bentuk lain akuisisi adalah merjer, yakni penggabungan dua perusahaan (biasanya bergerak pada bisnis yang sama) untuk mendapatkan keuntungan-keuntunga tertentu.

5.    Perampingan (downsizing)

Perampingan adalah upaya-upaya mengurangi ukuran organisasi, sedemikian rupa sehingga dapat lebih efisien. Ini bisa dilakukan dengan menutup unit-unit yang dianggap tidak esensial atau tidak menguntungkan

6.    Program-program Kualitas (quality programs)

Biasanya dilakukan untuk memperbaiki mutu produk atau jasa yang dihasilkan suatu organisasi.

7.    Pembaharuan kultur organisasi (organizational culture’s renewal)

Upaya-upaya untuk mengubah nilai-nilai dan norma-norma di dalam organisasi. Ini dilakukan ketika budaya organisasi dipandang sudah tidak cocok lagi dengan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi, sehingga perlu dikembangkan suatu budaya baru

MODEL PERUBAHAN LEWIN

•Proses perubahan digambarkan hanya dalam tiga tahap, yaitu: (1) pencairan (unfreeze), (2) perubahan (change) atau gerak (move), dan (3) pembekuan kembali (refreeze).

Tahap-Tahap Transformasi Organisasi Lewin
Tahap	Langkah	Strategi
UNFREEZING: Pencairan kebekuan lama	Menghilangkan keseimbangan equilibrium yang menopang stabilitas organisasional	u Memamfaatkan ketertekanan (stress) atau ketidakpuasan yang ada di dalam sistem yang berlaku u Menciptakan kekuatan tambahan pada perubahan, atau mengurangi resitensi. Misalnya melakukan sosialisasi tentang perlunya perubahan
CHANGE OR MOVEMENT Gerak menuju Perubahan	Mempengaruhi gerak atau perubahan yang terjadi pada sistem yang sedang tidak seimbang tersebut menuju arah yang diinginkan	u Memberi pelatihan pola-pola perilaku baru u Mengubah hubungan pelaporan dan sistem imbalan u Menerapkan gaya manajemen baru
REFREEZING Pembekuan kembali equilibrium baru	Tahap ini akan terjadi ketika pola-pola perilaku baru sudah stabil atau terinstitusionalisasi	u Membuat kebijakan baru dalam rekrutmen agar orang-orang yang direkrut cocok dengan kultur baru dan dapat bekerja dengan baik dalam struktur dan sistem imbalan baru serta gaya manajemen baru tersebut

MODEL PERUBAHAN KOTTER

ü Tahap pertamaadalah membangkitkan rasa urgensi (establishing a sense of urgency).

ü Tahap kedua, membentuk koalisi pengarah yang kuat (forming a powerful guiding coalition), yaitu orang-orang yang akan menjadi pelopor perubahan

ü Tahap ketiga, yakni mengembangkan visi dan strategi (creating a vision).

ü Tahap keempat, mengkomunikasikan visi perubahan (communicating the vision).

ü Tahap kelima: menggerakkan, mendukung, dan memberdayakan lebih banyak orang untuk tidak sekedar mendukung, melainkan bertindak atau berbuat menjalankan visi tersebut (empowering others to act on the vision).

ü Tahap keenam, merencanakan dan mengusahakan keuntungan-keuntungan jangka pendek (planning for and creating short-terms wins).

ü Tahap ketujuh, setelah bukti-bukti jangka pendek semakin banyak dihasilkan, maka selanjutnya adalah mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian yang ada dan mendorong lebih banyak lagi perubahan (consolidating improvement and producing still more change).

ü Tahap kedelapan, melembagakan pendekatan-pendekatan baru tersebut ke dalam kultur organisasi (institutionalizing new approaches)

Perbedaan Model Lewin dan Kotter

Ø Model Kotter: penekanannya kepada konsistensi dan dinamika perubahan, perubahan organisasi pada dasarnya adalah suatu upaya yang harus secara konsisten dan terus-menerus diperjuangkan.

Ø Tahap-tahap perubahan Kotter tidak terpisah-pisah melainkan saling berhimpit

MODEL SCHNEIDER DAN BEATTY

o   Faktor-faktor penentu keberhasilan suatu perubahan disebut critical success factors (CSFs)

o   Di awal perubahan, pengelola organisasi perlu mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan ini. Bahan untuk menganalisa faktor-faktor tersebut adalah dari strategi (bussines strategy) dan budaya perusahaan (corporate culture).

o   Analisis terhadap CSFs pada sebuah organisasi kemudian diaplikasikan kepada struktur-sistem-skill ( 3 s), yakni tiga faktor struktural yang harus disesuikan dengan CSFs.

o   Perubahan struktur-sistem-skill (3S) perlu dikelola sedemikian rupa sehingga membentuk suatu perubahan perilaku pada anggota-anggota organisasi. Inilah yang menjadi dasar dari keunggulan dan peningkatan kinerja organisasi di masa mendatang.

MODEL ROBBINS

Robbins mendefinisikan secara lebih umum, yakni efektivitas organisasi. Jadi, perubahan organisasi tidak harus secara spesifik untuk meningkatkan kinerja, melainkan pada dasarnya dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

TAHAPAN PERUBAHAN ROBBINS

·       Apa yang harus dirubah? struktur, / teknologi / proses?

·       Rancangan perubahan: (1) proses perubahan, (2) taktik-taktik yang akan dipergunakan dalam menyukseskan perubahan, apakah intervensi, partisipasi, persuasi atau perintah (edict).

·       Implementasi perubahan dan dilakukan evaluasi dan umpan balik.

Model simbolik-interpretif Hatch

§  Penyebab kegagalan atau tersendat-sendatnya suatu upaya perubahan organisasi menurut model ini, adalah karena adanya ketakutan atau ‘jurang kultural’, yaitu kurangnya sikap saling-percaya dan saling menghargai (mutual fear based on lack of respect and trust) di antara pengelola organisasi dan anggota di level bawah.

§  Kunci keberhasilan perubahan ada dua:

1.    Menyadari bahwa pengelola organisasi adalah pelaku sekaligus bagian dari perubahan itu sendiri; dan

2.    Menjadi manajer yang sadar-simbol (symbolically aware managers). Para pengelola organisasi adalah simbol yang sangat kuat dalam menyampaikan pesan tentang nilai-nilai dan norma-norma yang berlaku di dalam organisasi. Oleh karena itu, menurut model ini, mereka harus mengontrol perilakunya agar tidak berlawanan dengan visi perubahan yang hendak dicanangkan.

AKTOR YANG MEMAINKAN PERAN DALAM PERUBAHAN (Berger, 1994)

v AGEN PERUBAHAN(change agents),yaitu mereka yang memiliki kemampuan sebagai pelopor dan motivator perubahan dalam organisasi.

v MANAJER PERUBAHAN(change managers),yaitu mereka yang memiliki kapabilitas khusus dalam membuat rencana, mengorganisir dan mengimplementasikan perubahan.

v FASILITATOR PERUBAHAN(change facilicators),yaitu orang-orang yangtersebar di semua level organisasi dan secara aktif mendukung agen perubahan dan manajer perubahan.

v PENGHALANG PERUBAHAN(change buffers), yaitu pihak-pihak yang secara pasif menentang perubahan, dikarenakan merasa enggan atau cukup puas dengan kondisi yang ada.

v PENENTANG PERUBAHAN(change resistors),yaitu mereka yang secara aktif dan terang-terangan menentang perubahan.

PANDANGAN TENTANG PERUBAHAN ORGANISASI

A.  Pandangan Postmodern

Pertama, perubahan organisasi bisa menjadi suatu sarana dominasi (vehicle of domination) bagi pengelola organisasi yang secara sadar atau tidak memiliki kecenderungan totalitarianism,atau sikap-sikap diktator.

Kedua, perubahan organisasi dapat dilihat pula sebagai peluang bagi kebebasan, kreativitas, dan keserba-mungkinan (possibility).   

B.   Pandangan Kekuasaan dan Politik

Perubahan organisasi pada dasarnya adalah cerminan dari hilangnya kontrol yang selama ini dipegang oleh koalisi yang dominan (dominant power coalition) di dalam organisasi

C.   Pandangan Learning dan Inovasi

Proses pembelajaran dan inovasi dalam organisasi menuntut perubahan-perubahan tertentu dalam struktur dan pola-pola pengelolaan organisasi.

D.  Pandangan Pendekatan Kultur

Bahwa penanaman suatu kultur baru diperlukan agar perubahan organisasi dapat dimapankan sebagai pola-pola perilaku yang tetap dalam organisasi.

Organisasi sulit beruah karena ada beberapa faktor :

1.    Inesia struktur = kekakuan struktur

2.    Takut struktur baru merusak

3.    Kebakuan kelompk didalam organsasi.

Contoh ekstrim :

-Ada seorang dosen agak kewanitaan, penampilannya aneh seperti memakai kalung , dll.

Mahasiswa (kelompok), tidak bisa menerima , meskipun dosen ini pintar dan cara mengajarnya bagus.

Inilah yang disebut kebakuan kelompok , karena kelompok yang tidak bisa diterima, bukan merupakan kesalahan dosennya.

4.    Takutnya kalau organisasi berubah, tidak sesuai tapi perlu diupgrade.

5.    Ketakutan karena ancaman hubungan kekuasaan misalnya, disaat yang satu persisnya naik namun yang satu persisnya turun.

Model Perubahan Lewin
Proses Perubahan ada 3 tahap :

1.    Pencairan (Unfreeze)

2.    Perubahan (Change) atau Gerah (move)

3.    Pembekuan kembali (Re-Freeze)

-Developmental

-Transitional

-Transformation

                          

                                                      

Ketika ingin melakukan perubahan selalu ada resistensi

3Macam Perubahan

1.    Developmential

-Disebut  improvement.

-Perubahan yang berusaha untuk memperbaiki.

-Terjadi perubahan yang tidak teralu besar.

      2.     Transitonal

              Merger , jika belum terjadi oprasi

3.    Transformational 

Cara mengatasi penolakan

1.    Komunikasi dan pendidikan (formal maupun teknis)

2.    Partisipasi

*cara yang buruk

- Manipulasi

-Pemaksaan

DASAR STRUKTUR ORGANISASI

DASAR STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi adalah Bagaimana pekerjaan dibagi-bagi dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Dalam struktur ada hirarki, kewenangan, dan alur penyampaiani nformasi.

Tujuan pengorganisasian:

·         Membagi pekerjaan yang dikerjakan menjadi tugas departemen yang spesifik. Membebankan tugas dan tanggungjawab yang berhubungan dengan tugas individual.

·         Koordinasi tugas organisasi yang berbeda.

·         Mengelompokkan pekerjaan menjadi satu unit.

·         Membangun hubungan diantara individual, kelompok dan departemen.

·         Membangun garis wewenang formal.

·         Alokasidan deploys sumber daya organisasional.

Desain organisasi merupakan proses yang melibatkan keputusan tentang enam komponen penting:

1.      Spesialisasi Pekerjaan: Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi bagi kedalam beberapa pekerjaan tersendiri.Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan tindakan manusia yang tidak ekonomis seperti kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek, meningkatnya ketidakhadiran, tingginya tingkat perputaran.

2.      Departementalisasi: Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dikelompokkan menjadi lima tipe, yaitu:

·         Functional: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan.

·          

·          

·          

Keuntungan:

§  Efisiensi dengan cara menempatkan bersama spesialisasi dan orang dengan keahlian, pengetahuan, dan orientasi.

§  Koordinasi antar area fungsional.

§  Pendalaman spesialisasi.

Kerugian:

§  Komunikasi lintas area fungsional.

§  Terbatasnya sudut pandang organisasi.

·         Product: pengelompokkan oleh lini produk. Misal dalam suatu perusahaan memproduksi beberapa barang maka departemen produksi dibagi lagi berdasarkan jenis barang, departemen produksi pasta gigi, sabun, shampoo.

·          

Keuntungan:

§  Membantu menspesialisasikan produk dan jasa tertentu.

§  Manajer menjadi lebih ahli pada industry mereka.

§  Lebih dekat ke pelanggan.

Kerugian:

§  Duplikasi fungsi.

§  Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi.

·         Geographical: pengelompokkan berdasarkan wilayah geografis. Misal cabang perusahaan yang berada di jawa timur dan jawa barat.

Kelebihan:

§  Lebih efektif dan efisien menangani masalah regional yang timbul.

§  Melayani kebutuhan geografis yang unik lebih baik.

Kekurangan:

§  Duplikasi fungsi.

§  Dapat menimbulkan perasaan terisolasi dari area geografis lainnya.

·         Process: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan produk atau arus pelanggan. Departemen pendistribusian barang, pemilahan barang produksi.

Kelebihan:

§  Arus aktivitas lebih efisien

Kekurangan:

§  Hanya dapat digunakan pada tipe produk tertentu

·         Customer: pengelompokkan pekerjaan berdasarkan jenis pelanggan dan kebutuhannya. Misal bagian promosi, customer service.

Kelebihan:

§  Kebutuhan pelanggan dan permasalahan dapat dipenuhi oleh spesialis.

Kekurangan:

§  Duplikasi fungsi.

§  Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi.

3.      Rantai komando: :Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggungjawab kepada siapa.

Wewenang: Hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah tersebut dipatuhi.

KesatuanKomando: Gagasan bahwa seorang bawahan harus memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggungjawab secara langsung.

4.      Rentang Kendali: Jumlah bawahan yang dapat diserahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.

Rentang kendali dipengauhi oleh:

Ø Keahlian dan kemampuan manajer

Ø Karakteristik karyawan

Ø Karakteristik pekerjaan yang dikerjakan

Ø Keserupaan tugas

Ø Kerumitan tugas

Ø Kedekatan fisik dengan bawahan

Ø Standarisasi tugas

5.      Sentralisasi: Sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Pengorganisasian dimana manajer puncak membuat semua keputusan dan karyawan level rendah hanya menunaikan tugas yang diberikan.

Faktor yang menyebabkan perusahaan tersentralisasi:

Ø Lingkungan kerja lebih stabil

Ø Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan dibandingankan manajer level atas.

Ø Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan.

Ø Keputusan biasanya relative minor

Ø Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas kegagalan perusahaan.

Ø Organisasinya besar.

Ø Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi.

Desentralisasi: Pengorganisasian dimana pembuatan keputusan didorong kepada siapa yang paling dekat pada tindakan (manajer departemen).

Faktor yang menyebabkan perusahaan terdesentralisasi:

Ø Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti.

Ø Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan.

Ø Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan.

Ø Keputusannya signifikan

Ø Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang sedang terjadi.

Ø Perusahaan tersebar secara geografis

Ø Implementasi efektif dan strategi perusahaan bergantung pada manajer yang terlibat danf leksible dalam membuat keputusan

Employee Empowerment: meningkatkan pembuatan keputusan oleh karyawan.

6.      Formalization: tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di standarisasi dan kadar dimana perilaku di arahkan oleh peraturan dan prosedur.

Ø Formalisasi tinggi terhadap pekerjaan menawarkan sedikit kebijakan terhadap apa yang dikerjakan.

Ø Formalisasi rendah berarti sedikit penekanan terhadap bagaimana pekerjaan tersebut harus dilakukan.

DesainOrganisasi

Desain organisasi tradisional:

v  Struktur simpel: departementalisasi rendah, rentang pengendalian yang luas, wewenang tersentralisasi pada satu orang, sedikitnya formalisasi.

v  Struktur Fungsional: departemensalisasi berdasarkan fungsi.

v  Struktur Divisional: terdiri dari unit atau divisi yang terpisah dengan otonomi terbatas di bawah koordinasi dan kendali perusahaan induk.

Desain Organisasi Kontemporer:

v  Struktur Tim: seluruh organisasi dibuat bekerja secara kelompok atau mengatur sendiri dengan memberi wewenang kepada pekerja “pemberdayaan pekerja”

v  Struktur Matriks dan Proyek:

Ø  Pakar dari berbagai departemen fungsional bekerja sama dalam proyek yang dipimpin oleh seorang manajer proyek.

Ø  Rantai komando ganda= memiliki dua manajer, manajer bidang fungsional dan manajer proyek

v  Organisasi tanpa batas

Ø  Dsain organisasi fleksible dan tidak terstruktur yang berniat memupus batasan eksternal antara organisasi dengan pelanggan dan pemasok.

Ø  Menghilangkan batasan internal (horizontal): menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kontrol yang tidak terbatas, menggunakan penugasan tim daripada departemen.

Ø  Menghilangkan batasan eksternal: menggunakan organisasi maya, jaringan, dan struktur organisasi modular agar lebih dekat dengan pemegang saham.

Tantangan Desain Organisasi Masa Kini

v  Menjaga agar pekerja saling terhubung

v  Membangun organisasi pembelajar

v  Mengelola permasalahan struktur global

Organisasi Pembelajar

Organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk secara kontinu belajar, beradaptasi, dan berubah hingga karyawan menerapkan pengetahuan manajemen mereka. Karekteristik  dari organisasi pembelajar adalah:

v  Tim terbuka berdasarkan pada desain organisasi yang memberikan wewenang kepada para pekerja

v  Secara luas dan terbuka dalam berbagai informasi

v  Pemimpin yang membagikan visi organisasi, berperan sebagai fasilitator, pendukung dan pendorong

v  Budaya berbagai nilai yang kuat, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa bagian dari kelompok.